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华友世纪CEO王秦岱商业模式都是做出来的

发布时间:2021-01-22 01:32:07 阅读: 来源:点焊机厂家

华友世纪:让音乐插上科技的翅膀

其兴也勃,其衰也忽。2004年7月,成立两年的空中网在纳斯达克上市,拉开了中国SP行业鼎盛期的序幕,但到今天,TOM已退市,掌上灵通被收购,空中网向无线广告商转型的中途易主。四家在美国上市的传统SP公司中,仅有华友世纪相对稳定地走在转型路上。但这家最早进行转型的SP今天也早不再是传统意义上的SP了。

目前,SP业务在华友的收入中仍占80%以上,但华友在传统内容领域的投资近两年来已经超过1000万美元。受汇率因素影响,截至9月30日的第三季度,华友世纪总营收环比增长6%,但继今年前两个季度扭亏之后(二季度净利润为160万美元),本季度再次出现运营亏损,亏损额为453万美元。来自无线增值业务的收入为1103万美元,环比增长20.1%,来自音乐唱片业务的收入为249万美元,环比下滑30.3%。好消息是,目前华友手头持有的现金和等价物总值仍有6590万美元,不存在过冬之虞。

华友世纪董事长兼CEO王秦岱更愿意把企业转型称为“战略拓展和战略延伸”,“因为一个企业要转型,不是要进入完全不相干的领域,而更多是基于一定的现有资源优势进一步延伸。”作为一名电信工程师出身的企业家,王1989年便加入AT&T中国公司,对电信行业非常了解。他把移动增值服务业的价值链分为四段:最上游的是内容,最下游是客户,中间有最强大的运营商,而SP位于上游内容和运营商之间,负责把内容转换成无线格式,通过运营商的网络送达所有用户。

对于华友世纪早年的发展轨迹,王秦岱用“一年亏损,两年打平,三年赢利,三年半上市”来概括。“我们起得早,走得快,但在这个过程中我们较早地看到,SP可以通过移动增值服务获得第一桶金,但几乎是一夜而起的SP没有核心竞争力,因为原创内容是别人做的,网络是运营商的,SP没有自己掌控的渠道,只有快速反应能力、内容转换能力、营销运营和客服能力。”他说,“所以我们一定要想办法去建立长期的核心竞争力。”

这一判断很快得到证实。运营商和内容原创者都要求更高的分成比例,中移动也对SP实行越来越严苛的管制,SP的生存空间受到挤压。华友于2005年开始向上下游“延伸和拓展”。

对于上游的内容,华友最终从资讯、商务应用、娱乐等之中选择了娱乐,因为华友认为随着经济发展,人们尤其是年轻人的娱乐需求会越来越多。而在娱乐领域,华友首先选择了音乐,这是因为音乐在渠道上与华友的无线网络渠道之间的结合最紧密,华友可以从技术上预测整个无线网络上音乐的发展周期和态势:音乐占的带宽相对小,2G时可以用彩铃,2.5G时有机会用整曲下载,未来3G时代,大段的音乐和整曲都可以互换、下载或在线播放。而在终端,音乐手机的流行会令音乐播放非常方便。

过去两三年间,华友世纪先后参股、控股或收购了华谊兄弟音乐、华友飞乐唱片、鸟人艺术、华友金信子和台湾种子音乐公司。王秦岱介绍,这5家音乐公司是行业内公认的优质资源,其收入和占到了市场份额的20%—25%。现在,华友世纪拥有市场份额最大的本土音乐公司、数量最大的优秀艺人和歌手、最新最全的音乐曲库,其目标是要做最大的华语音乐公司。

在影视方面,华友世纪正和中影、保利等大的影视公司洽谈合作,共同投资拍摄电影和电视剧,希望将来可以通过华友的无线渠道进行推广。今年,华友又宣布开辟独立华友经纪业务,并签下首位艺人李小璐。王秦岱介绍,在音乐的摸索过程中,华友发现艺人经纪是传统音乐行业中成长行较好的业务线,华友也希望通过艺人经纪领域的积累来支持自己的音乐公司。

除了上述向传统娱乐内容延伸之外,华友还须向下游渠道拓展。这方面华友致力于成为最好的无线分销渠道合作者,在30多个省和运营商合作。同时它也在探索其他数字传统渠道,比如通过PC互联网、电视、无线电台、报刊等推广华友的内容产品和服务。“我们在探索与无线渠道形成互补的其他渠道。”王秦岱说,“我们希望有一天,华友能拥有精彩的娱乐内容,并通过综合立体的数字渠道,使年轻人用更快捷、更时尚的方式享受这些内容。这就是我们想做的事情。”

今年年初,华友世纪与光线传媒低调分手,结束了一段短暂而高调的“婚姻”。王秦岱坦言华友需要吸取教训,“我们做IT通信出身的,做企业容易欲速则不达,想追求跨越式发展,结果反而不如渐进的积累式发展的企业”。

这也是华友在进入传统的内容产业之后需要解决的文化融合矛盾。比如传统的音乐行业是一个文化创意产业,需要的是积累,若干年才可能有从量变到质变。但互联网却是一个日新月异的行业,两年之间就可以形成颠覆性的变化。一开始华友在传统音乐上投入了数百万美元,一年之后还没有看到多少回报,公司内部就会有人质疑这条路。“这是和高科技公司的节奏和期望值上不一样的,凡是和传统结合的时候,需要大家有一个平衡的心态。我们现在提出华友在中长跑,我们不怕时间长,往前看,不要太着急,不要太投机。”王秦岱说。

他认为,一旦华友在内容和渠道两端的布局能够发挥协同效应,质变就会发生。因为在中国,传统的音乐行业太过分散,且传统发行渠道逐渐势微,只有同IT和互联网结合才能规模化,而华友拥有IT行业产业化和规模化的经验。华友为自己设定的目标便是,用新的技术手段让音乐插上科技的翅膀,最后成为一家既具备生动活泼和创新性,又有产业化和一定规模的新型传媒娱乐公司。

“我们不怕时间长”

——专访华友世纪董事长兼CEO王秦岱

《商务周刊》:华友为何认为自己在音乐行业可以有所作为?既做数字渠道,又做传统内容,这两者能融合起来吗?

王秦岱:我觉得中国的音乐行业有很大的潜力和空间,我们进入这个领域其实像一种突围,必须要拓展,最好的方式就是基于你既有的资源进入这个领域。华友进入传统内容时是找内行的专才来做,我们是抱着战略合作、学习共赢的心态进入的。我们尊重艺术家、音乐人、制作人、艺人。坦率地说我们也是一边做一边学,一边领悟一边总结,学习它本身的规律,比如唱片怎么发行、艺人怎么签约、怎么代言、怎么发售等等。

但我们也有自己的优势,那就是数字渠道。我们发现资金还不是最重要的,更重要的是我们做SP的过程中,知道手机用户需要什么样的服务和产品,什么样的音乐在无线网络中比较流行,所以这是我们可以和音乐公司优势互补的。我们可以让一首好的音乐在无线数字渠道上获得最大的发展,用新的技术手段让音乐插上科技的翅膀,获得协同效应。

我们一方面学习怎样创造生产精彩的娱乐内容,另一方面和合作伙伴一起建立综合立体的数字和部分传统渠道。这两者能不能很好的结合呢,我认为能。

《商务周刊》:对于华友来说,这种协同效应何时会实现,并体现于华友的财务报表之中?

王秦岱:必须经历一个过程才能形成质变,具体在什么时间产生协同效应,我只能坦率的告诉你,只能靠时间去证明。我们做好长期的打算,少则两三年,多则三五年,既然要做这个事情,我们就一定会做下去。当然在这个过程中我们还会遇到好的契机。往前看,不要太着急,不要太投机。

《商务周刊》:向娱乐行业转型之后,华友在自己的传统优势——数字渠道上将如何做?

王秦岱:我们相信未来数字形式、数字渠道和数字终端将成为年轻人主要的娱乐摄取形式。数字渠道就是手机和互联网两块,现在互联网上有的,将来手机上应该都有。一方面我们会加强和运营商长期稳定的战略合作,同时探索可能的交叉互补的数字渠道。华友有相对好的资金储备,SP业务和音乐业务都重新回到盈利阶段。未来两三年,我们有四、五亿资金,不排除在渠道上发力,可能自己花钱建设,也不排除我们会花钱去收购渠道,因为经济形势转向之后,可能会有一个收购的好时机,也是二次创业的好时机。

《商务周刊》:华友在几家上市的SP中,转型之路算是走得比较稳健的,在原来商业模式遇到瓶颈需要找到别的商业模式时,华友有哪些独到的经验?

王秦岱:我比较相信一点,就是所谓商业模式都是做出来的,不是事先计划好的。企业家并不知道商业模式,他只是不断尝试不断努力,在过程中找到企业的发展之路,最后由商学院的教授总结出来商业模式。

一般来说,一个企业应该通过一个阶段的积累,获得向下一步发展的立足点。比如华友最早要做移动增值服务的软件平台,想送给运营商,我们收取分成。商业模式想的很好,但一开始运营商不愿意用我们的平台,好不容易运营商同意我们以免费模式去试试,我们装上去之后发现上面根本没有内容,用户需要的是内容。然后我们又在一周内成立内容部,找来一些简单的内容。再后来运营商不让我们又做内容又做平台,然后我们就舍弃平台做内容。所以,做企业有很多条路,但只有你走到一个三岔路口,你才能判断哪条路更适合自己。

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